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巴西经济、社会和商业环境介绍

中国企业在巴西发展现状及存在的风险

中国企业进入巴西市场策略

市场进入方式

国内企业进入巴西市场应该根据自身企业的特点以及该行业目前在巴西的发展状况,相应地选择并购或当地建厂的方式进入巴西市场。

对于国内企业想要在巴西迅速获得当地市场竞争优势,并购将是最佳的选择。实力雄厚的企业可以通过并购迅速进入巴西市场,免去了自己投资建设的长周期,获得并购目标在巴西本地市场的经营经验、客户及政府关系、原材料资源、特殊行业资质牌照、销售渠道、核心技术及人才等。但在高速获取竞争优势的同时,也伴随着巨大的风险和不确定因素。为了确保国家战略安全(如巴西的石油、矿产等战略性资源,电力、农业等国民经济命脉行业)或者保护本国企业核心技术(如巴西的飞机设计制造技术),当地政府可能会对并购进行阻挠。并购后在经营思想、管理权划分、管理手段和方法、企业文化整合上可能存在的差异也会导致并购结果不如人意。并购后核心技术和专业人员的流失都将是并购所要面临的风险。

对于在巴西技术基础薄弱、竞争分散、发展滞后的行业,当地企业不具备高效专业化的生产能力,因此很难会有合适的并购目标,国内企业需要在当地建立自己的一套生产体系。面对这种情况,当地建厂将是最佳的选择。但是,当地建厂也会面临很多困难和挑战,如投资风险大,工厂建设周期长,前期需要做大量工作熟悉了解本地市场、政策法规、生产销售成本等等。基于对上述建厂利弊的权衡,格力1997年出口产品到巴西,发现当地空调市场生产企业技术落后,产品单一,而市场却很大,同时考虑到当时巴西的家电进口关税高达60%,当地生产能够大幅减少关税成本。在充分地调研当地空调市场的规律和容量,消费者对空调的规格性能需求,人工和生产原料成本,法律法规,各种税收政策后,格力于1999年在巴西设厂,2001年迅速顺利投产。格力前期的试探性销售,积累了市场经验,避免了在当地盲目建厂的投资风险。投产后,格力凭借领先的空调技术和自有工厂先进的生产制造工艺保证了产品的高质量。同时当地的工厂保证了企业能够根据当地市场需求变化,迅速调整生产产品的种类和功能。如今,格力在巴西空调年销售量超过30万台,成为辐射中南美洲的国际家电品牌。

研发策略

在研发策略方面,作为从中国走出去的跨国公司,根据自身技术能力和行业特点,结合巴西当地市场实际情况,有四种形式的研发策略可供选择:

技术驱动的研发策略:该策略侧重于对未来行业新技术的研发和创新,适用于我国在该行业技术不强,需要充分利用当地技术人才来增强企业自身技术实力的行业。例如,巴西的飞机设计制造技术是世界领先的,国内航空行业的企业可以通过技术驱动的研发策略,学习借鉴巴西相关的先进技术。

市场驱动的研发策略:企业的研发、销售、生产三部门紧密合作,基于对本地市场的新变化,快速反应设计出满足当地客户需要的新产品。国内的电信IT企业、日用品企业可以运用该策略,由在当地建立的研发团队负责设计生产适合巴西本地市场特点的产品,牢牢把握巴西市场的需求。

生产驱动的研发策略:需要在当地进行大规模生产的企业,可以通过生产驱动的研发策略,不断改进提升生产的工艺、流程,在降低生产成本的同时,加速产品从生产到市场的时间。

成本驱动的研发策略:对于需要为客户提供全面售后技术支持的企业,如家电、机械设备等行业,技术支持人员本地化将大大降低企业在巴西市场的技术支持成本,同时本地技术支持的快速响应还能够提高客户满意度。格力在巴西市场综合运用了市场驱动和成本驱动的研发策略大获成功。起初,巴西市场和南美市场的空调产品主要以窗式机为主,高档的分体挂壁式空调只处在萌芽阶段,在了解到这一市场需求动向后,格力在已有机型的基础上迅速研发适合南美市场的分体挂壁式空调,同时兼顾窗式机的本地化过程,紧紧抓住了巴西空调市场的先机。同时,格力在当地建立的技术支持中心,为巴西以及南美市场的客户提供及时全面的技术支持。雇佣当地人做技术支持不仅降低了成本,同时提高了客户满意度和忠诚度。

生产策略

巴西市场的生产策略制定中应考虑生产模式规划(大件组装、散件组装和当地化采购生产)、工厂选址,相关申请手续及许可和生产运营人员本地化管理等重要成功要素。

生产模式规划:企业进行海外生产时必须考虑并选择最佳生产模式--大件组装、散件组装和当地化采购生产的程度。通过对零件材料成本、工人工资、管理成本、设备折旧、进口税费、当地生产带来的税收优惠等详细成本计算模型的研究,可以帮助企业根据生产规模的发展变化以及当地法规的要求选择每阶段在巴西最合适的生产模式。

生产工厂选址:根据经验,在巴西工厂地址的选择项目中涉及宏观和微观两个层面,宏观筛选的目的是选择合适的州,其筛选标准包括本企业所在行业在巴西各州的部件供应情况和距目标市场的远近,各州税收优惠和运营成本的高低等。微观筛选的目的是在已选州内选择合适的土地,筛选标准包括土地平整度、市级政府效率、社会治安环境等。整个过程共四个步骤,每个步骤需要设定严谨的方法和标准。首先进行工厂地址对标,研究竞争对手的位置和境内知名工业区所在州;然后,根据设定的标准对各州进行评分排序选择;接下来,与所选的州、市政府会见谈判以及直接看地;最后根据设定的标准对各地进行总体评分排序选择。

申请相关手续及许可:此外,在建厂运营前及运营中,还需取得相关手续及许可,中国企业可通过聘请当地专业机构协助完成此项工作。中国企业在巴西建厂运营需要办理的手续和许可有三大类:财产登记、通用法律和环保相关许可。相关文件例如:环保土地申报、土地备案、建筑许可、开工许可等。

本地化人员管理:在生产运营的管理方面,巴西工会力量强大,且与中国文化差异较大,可通过当地人管理当地人的方式提升管理效率。相比于中国以听从上级命令为主的工作方式,巴西更注重制度和流程,尊重当地人的生活习惯。巴西人比较注重工作生活的平衡,不愿意加班,要求充足的休息时间和娱乐时间,雇主能否给员工提供踢球场地和时间甚至成为员工选择公司的标准之一。格力空调巴西公司便是这方面一个非常成功的案例:所有部门骨干和重点员工都是巴西当地人,其中10年以上的员工超过30%,销售公司95%都是巴西人,中国员工主要从事监督的幕后管理工作,仅占员工人数的5%。格力巴西公司总经理说:"可以说,我们已经是一家巴西公司了!"

销售策略

中国企业在巴西生产的产品进行销售,不免会面临以下问题:哪种销售模式最合适?应该选取哪种售后服务模式?为了回答这些问题,我们对巴西销售策略进行了深入研究并参考对比了更早进入巴西市场的跨国行业巨头的经营模式,从中总结经验。

销售模式:在巴西,一般工业品厂商销售会通过一级直属经销商模式或者二级经销商代卖模式,并且其中绝大部分的厂商都是通过直属经销商销售,其中包括的知名品牌有通用、福特、卡特彼勒、沃尔沃。初入一个全新的市场,完全依靠企业直销困难重重,所以厂商纷纷选择直属经销商模式,利用他们的网络迅速建立自己的品牌知名度,可见经销商的作用是多么重要。

例如工程机械行业,巴西的大厂商已经建立了整合程度很高的销售渠道,在巴西的庞大市场上每家厂商的总计代理商数都很少,其新设备、零备件、二手设备、售后保修完全由代理商一体化销售和执行。多数新进入厂商,会设立仅一到两家总代理而后进行二级分销。也有部分厂商大力拓展数量较大的经销代理网络,网点分散,而且售后、备件仓储等不完全由代理商实施。对于中国企业来说需要研究适合自己产品并符合巴西市场状况的销售模式并不容易。

售后服务模式:售后服务市场对于优秀的中国企业立足巴西以及改变一贯的产品低廉劣质形象至关重要,要做好售后服务需要涵盖售后保修、培训、零备件以及二手设备这几项工作。比如在售后保修上,想要进入巴西的企业应该首先要遵守法律条款和销售合同规定,至少按照规定向客户提供为期一年的产品保修服务,而且目前各厂商提供的保修在时间和保修范围方面其实差异性也较小。中国企业应该重视培训,积极建立起独立且成熟的培训体系,为自己和经销商员工提供多样的培训服务。巴西现在的制造业行业领先者都设立专门的培训学校提供实地培训之外和发展培训项目。进入当地较早的中国企业也为技术人员与客户操作员提供实地培训,另外还制作了维护培训视频以及在线手册供用户参阅。合理的培训可以帮助客户正确且高效地设置及操作设备,在减少售后保修费用的同时宣传自己的产品。关于零备件市场,目前,巴西国内可生产制造的零部件工艺结构等都较简单,但具有对复杂零备件的维修能力。在需求较大的售后零售市场,非原装的零备件由于低价优势占有较高的市场份额。中国制造型企业在销售整机的同时可以考虑进入机会巨大的非原装售后零备件市场。

总结

投资巴西对于中国企业是重要机遇,主要体现在投资环境安全稳定、经济快速发展、可向拉美和北美市场扩展等方面。但由于巴西与中国政治商业环境的不同,导致开展业务的风险也较大,比如两党制政治环境的效率低下和难以得到政府的全力支持;法规复杂,需要较强的法律意识;另外需要处理好中国产品形象、劳动力管理和社会文化差异等方面的问题。中国企业关键需根据自身企业特质选择恰当的巴西市场进入策略,并建立合适的当地研发模式和经销商合作的销售及售后模式,同时通过成本分析制定符合巴西市场的生产策略,从而取得在巴西乃至整个拉美市场的巨大成功。

 
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